System wartości to zbiór norm i reguł, którymi kierują się członkowie danej organizacji. Dlatego ważne jest, aby wartości firmowe w jak największym stopniu stanowiły również wartości jednostki, czyli każdego pracownika w firmie. Dlatego najlepiej, aby wartości firmowe były spisane, ogłoszone, ale i wytłumaczone pracownikom. 

W codziennej pracy, dla utrzymania wartości i ich ducha, ważna jest postawa menedżerów. To oni przede wszystkim poprzez swoje działanie (a nie tylko deklaracje słowne) powinni okazywać postawy i zachowania korespondujące z przyjętym porządkiem i hierarchią wartości w firmie. Wypracowanie i utrwalanie wartości firmowych ściśle wiąże się z takim działaniami jak: opracowanie misji i wizji firmy, rozwój kompetencji przywódczych, ocena nie tylko wyników pracy, ale również zachowań i postaw pracowników wszystkich szczebli zarządzania wpisujących się przy tym w wartości firmowe i szerzej pojętą — kulturę organizacyjną firmy.

Role zespołowe, to nie to samo, co stanowisko. Budując zespół kierownicy dobierają członków pod względem różnych kryteriów. Zwykle koncentrują się na ich umiejętnościach zawodowych, wykształceniu, wiedzy i doświadczeniu. Tymczasem to nie wystarczy. Każdy bowiem posiada uwarunkowane cechami osobowości charakterystyczne dla siebie style działania, które ujawnia pracując w zespole. 

Dlatego należy zadbać, aby członkowie zespołu byli właściwie dopasowani do zadań, które mają wykonać (kompetencje) oraz osób, z którymi będą współpracować (postawy i zachowania). Decydujące znaczenie ma w tym przypadku rola zespołowa, czyli ujawniana przez człowieka tendencja do zachowywania się, współpracy i kontaktowania się w charakterystyczny dla siebie sposób z innymi członkami zespołu. Nie bez znaczenie jest również pogłębianie wiedzy i umiejętności przez menedżerów w zakresie świadomego budowania zespołu i rozumienia ról zespołowych. W tym oczywiście mogą pomóc szkolenia menedżerskie.

 Przywództwo jest pojęciem trudnym do zdefiniowania, o czym świadczyć może choćby… ilość definicji tego pojęcia. Na pewno jednak można stwierdzić, że do roli przywódcy bliżej jest osobie charakteryzującej się cechami lidera, niż kierownika. Z wielu wymienianych elementów cechujących przywódcę zwracają uwagę te najczęściej się powtarzające: zgodność tego co mówi i robi, kieruje się jasnym systemem wartości, potrafi zainspirować innych, ma wysokie morale, potrafi pociągnąć za sobą innych, nawet jeśli nie jest formalnym przełożonym. Często przywództwo jest postrzegane przez pryzmat specyfiki zachowań lidera (np. przywództwo sytuacyjne) lub jego postaw (przywództwo demokratyczne, przywództwo autorytarne). Bycia przywódcą/liderem można się jednak nauczyć. Poprzez szkolenia można bowiem nabyć takie umiejętności jak: komunikacja, rozwiązywanie problemów, inspirowanie. Z kolei poprzez działanie w codziennej pracy można kształtować takie zachowania jak: znajdowanie czasu dla swoich podwładnych, uczciwość, komunikowanie się, budowanie relacji w zespole, dawanie przykładu innym.

 W najprostszym ujęciu, to gotowość do podjęcia określonego działania poprzez pojedynczą osobę lub zespół osób. Kluczem do zrozumienia motywacji jest jednak rozpoznanie przyczyn jej powstawania. Jej źródła mogą leżeć w strefie psychologicznej lub fizjologicznej. W sytuacjach zawodowych wpływ na poziom motywacji mogą mieć również takie czynniki jak: zasoby, którymi dysponuje pracownik lub zespół, jakość komunikacji i dostęp do informacji, sposoby zarządzania, kompetencje własne i otaczających nas współpracowników. 

Nie bez znaczenia jest również poczucie równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym oraz wpływ kultury organizacyjnej i wartości, którymi kierują się pracownicy danej firmy. Innymi słowy, wszystkie te czynniki mogą wzmacniać lub obniżać motywację do podejmowania określonych działań. Istnieją różne sposoby badania motywacji i czynników na nią wpływających. Jednym z bardziej skutecznych i kompleksowych, jest badanie i analiza czynników podnoszących lub obniżających efektywność w oparciu o model HPI (Human Performance Improvement).

Jestem przede wszystkim praktykiem. Dlatego śledząc nowe trendy w HRM zawsze analizuję je pod względem przydatności w prowadzonych projektach. Praktyka pokazuję, że zanim jednak wdrożymy je w życie, warto w pierwszej kolejności wdrożyć podstawowe rozwiązania. Dopiero po tym warto wdrażać najnowsze trendy. Na przykład: spotkałem się z fascynają menazerów najnowszymi trendami w zarządzaniu. Jednocześnie nie potrafili oni właściwie komunikkować się z zespołem, firma nie miała misji, wizji działania ani wartości ogólnofirmowych.

Strategia HR powinna być wypadkową strategii działania firmy. Musi zatem wskazywać kierunki działań oraz alokację zasobów przewidzianych do realizacji działań w obszarze HR. Jej tworzenie wymaga bazowania na misji, wizji wartościach i domenach działania frmy. Muszą one być zatem opracowanie w pierwszej kolejności. Dla badania efektywności realizowanej strategii HR, warto ustalić miary efektywnych, według których będzie oceniana jej skuteczność.

Najprościej można powiedzieć, że misja i wizja określa, w jakim kierunku zmierza organizacja/firma, i jaka chce być. Oba te elementy zawierają wyznaczniki tego, co ma być osiągnięte. 

Oczywiście siłą rzeczy misja i wizja mają zwykle dość ogólny i opisowy charakter. Dlatego być może wielu z pracowników danej organizacji oraz jej otoczenie zewnętrzne nie zawsze przywiązują do nich wagę. Pytanie tylko czy słusznie? Jeśli bowiem przenieść misję i wizję na niższy poziom, np. pionu lub działu okazuje się, że zaczynają one porządkować nasze myślenie o tym, co? dlaczego? jak? i po co robimy?

Warto połączyć do tego  rozwiązania motywacyjne, np. oceny okresowe, wynagrodzenia zmienne, ścieżki rozwoju i kariery. Również tutaj możemy pomóc w budowaniu konkretnych rozwiązań.

Poprzez kompetencje należy rozumieć wiedzę, umiejętności i postawy konieczne do dobrego wykonywania obowiązków stanowiskowych przez pracownika. Model kompetencji może uwzględniać kompetencje w różnych podziałach. Najczęściej przyjmuje się podział na kompetencje: ogólnofirmowe, społeczne, specjalistyczne, zespołowe, menedżerskie. 

Budowa modelu kompetencji wymaga: Określenia nazw kompetencji, zdefiniowania kompetencji, zdefiniowania ich poziomów natężenia. Zwykle model kompetencji buduje się jako syntetyczne zestawienie określające dany pakiet kompetencji dla wcześniej określonych grup stanowisk (np. stanowiska menedżerskie, specjalistyczne, wykonawcze) lub grup kompetencji (np. przywódcze, kierownicze, zawodowe, społeczne, zespołowe, sprzedażowe, itp). W każdej z grup powinny być również uwzględnione kompetencje ogólnofirmowe, czyli takie, które są oczekiwane dla każdego stanowiska w firmie. Praktyka podpowiada, aby ogólna liczba kompetencji przypisana do stanowiska nie była większa niż ok. 10. Opracowanie i wdrożenie modelu kompetencji stwarza dobry punkt wyjścia o opracowania takich rozwiązań jak: oceny okresowe, ścieżki kariery, system szkoleń, program sukcesji, system wynagrodzeń zmiennych.

 Coraz częściej słyszy się o konieczności spełnienia przez działy HR warunku zarządzania przez dowody. Postulat ten wydaje się jasny: przecież inne działy również muszą tak funkcjonować. Nie wymaga to „odkrywania ameryki”. 

Wystarczy zatem przejrzeć i wybrać odpowiednie wskaźniki efektywności (KPI), które będą odzwierciedlały skuteczność działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. 

Najlepiej sprawdza się tutaj podejście procesowe. Oznacza to, że analizując procesy związane z funkcjonowaniem ludzi w organizacji, do każdej z jego faz dobieramy odpowiednie wskaźniki. Poprzez proces możemy np. rozumieć następujące jego fazy: rekrutacja-selekcja-wdrożenie-rozwój-motywowanie-odejście. Ponieważ potencjalnych przykładów KPI jest wiele, ich selekcja może odbyć się na podstawie fazy rozwoju organizacji. Wówczas wybór KPI będzie ściśle powiązany z takimi parametrami, które wprost nawiązują do rozwoju biznesu, który prowadzimy.

 W kontekście zarządzania można przyjąć, że udzielenie informacji zwrotnej polega na nawiązaniu rozmowy (dialogu) z drugą osobą w celu udzielenia jej informacji na temat tego, co i jak zrobiła oraz zachęcenia jej do autoanalizy swoich działań lub zachowań. Skuteczność feedbacku zależy zarówno od formy prowadzenia tej rozmowy oraz osiągniętych rezultatów. Niezwykle ważne jest zatem zachowanie reguły „oddzielania człowieka od problemu”. Warto pamiętać, aby przekazywana opinia dotyczyła zachowań, wyników, sposobów działania naszego rozmówcy, czyli tego co jest obserwowalne. Nie mówmy o naszych domniemaniach i założeniach co do intencji, przekonań, osobowości naszego rozmówcy (bo przecież tego nie widzimy). Równie ważne jest także wywołanie refleksji i konkretnych propozycji zasad postępowania w przyszłości, w taki sposób aby wzmocnić lub wyeliminować to, co pomaga/przeszkadza w byciu efektywnym. Feedback może być udzielany bezpośrednio po zdarzeniu lub może być elementem oceny okresowej. Zależnie od kultury organizacyjnej i zwyczajów w firmie, feedback może być udzielany przez przełożonego lub współpracowników.

Praktyka podpowiada, że dobrze funkcjonujące reguły ocen powinny opierać się na kryteriach, które są zdefiniowane i dotyczą zarówno efektywności pracownika, jak i jego kompetencji. Warto przy tym rozważyć, aby kompetencje oceniać w dłużyszych okresach czasu (ich ewentualna zmiana zajmuje bowiem pracownikom więcej czasu). Efektywność z kolei, może być mierzona i oceniania częściej - np. w trybie miesięcznym lub kwartalnym. Warto zatem opracować reguły ocen w przemyślany sposób, tak aby dawały one realną korzyść firmie oraz ocenianemu pracownikowi.

Lean Management (LM) najczęściej kojarzony jest z doskonaleniem procesów produkcyjnych. Tymczasem wiele elementów tej filozofii można zastosować w działaniach HR. Najogólniej rzecz ujmując, stosowanie LM pozwala na  identyfikowanie prawdziwych wartości oferowanych klientom (tutaj: przez Dział HR dla działów biznesowych), a następnie przechodzenie do usuwania marnotrawstwa stojącego na przeszkodzie w ich dostarczaniu. Zgodnie z tą filozofią, dział HR powinien zatem dążyć do tego, aby natychmiast i precyzyjnie reagować na zapotrzebowanie zgłaszane przez klienta, unikając przy tym: działań, które zużywają zasoby (np. czas, pieniądze), a nie dają wartości dla klientów; nieregularności w dostarczaniu wartości (nierówne tempo pracy); przeciążeń (czyli dostarczania nierównomiernych w ilości i jakości usług na rzecz biznesu). 

To systematyczne przekazywanie, monitorowanie oraz ocena realizacji celów w oparciu o regułę SMART (akronim z j. angielskiego). Kluczowe jest tutaj zachowanie reguł, które stosujemy, czyli cel/zadanie muszą spełniać następujące krytiera:: S - dokładnie określone, M - mierzalne, A - atrakcyjne/ mające okreśłony kontekst, R - osiągalne/możliwe do realizacji, T - określone w zasobach (w tym czas).

Warto rozważyć połączenie tego rozwiązania z innymi systemami budującymi motywacje, np. ścieżki kariery i rozwoju, wynagrodzenia zmienne lub oceny okresowe.

Przejrzystość oznacza, że wszystkie istotne aspekty działań w projekcie muszą być widoczne dla osób odpowiedzialnych za osiągane rezultaty. Reguła przejrzystości wymaga, by aspekty te były opisane jasnymi dla osób zaangażowanych standardami, tak by wszyscy  tak samo rozumieli to, co się dzieje lub działo.

Inspekcja , to badanie postępów w realizacji celów cząstkowych, aby wykrywać niepożądane rozbieżności. Inspekcja nie powinna jednak być zbyt częsta, aby nie stanowiła przeszkody w wykonywaniu pracy. 

Adaptacja, to działanie w przypadku, gdy jeden lub więcej aspektów realizowanych działań wykracza poza przyjęte założenia/limity oraz gdy powstające w ten sposób opracowania/ rozwiązania  nie będą akceptowalne - proces lub przetwarzany materiał muszą zostać skorygowane. Korekta musi być wykonana jak najszybciej, by ograniczyć dalsze odstępstwa.

To osoby z wnętrza organizacji, które wspierają wdrożenie danej zmiany. Ich aktywność zwykle dotyczy "nieformalnego"udzielania informacji innym członkom organizacji, włączania się w określone prace projektowe oraz dzielenie się pomysłami i inicjatywami. Zwykle taką rolę pełnią członkowie zespołów projektowych, które pracują nad przygotowaniem i wdrożeniem danej zmiany.

Trudno przecenić rolę takich osób i ich wkład w powodzenie projektu. Są one bowiem zwykle postrzegane jako "nieformalne" źródła informacji, a te z kolei często są traktowane przynajmniej na równi z tymi "formalnymi". Warto zatem zadbać, aby "agenci" zmiany funkcjonowali wokół danego projektu. Kluczowym sposobem ich pozyskania jest trafny wybór konkretnych osób oraz zadbanie o to, by były to jedne z pierwszych , które poznają określone szczegóły wypracowanych rozwiązań. 

Warto zdać sobie sprawę z różnic pomiędzy tymi dwoma sposobami rozwoju pracowników. Oznaczają one bowiem w grucie rzeczy różny sposób działania. Zatem: Ścieżki kariery, to logiczna i spójna sekwencja kolejnych stanowisk, które pracownicy obejmują w okresie pracy w danej organizacji. 

Z kolei Sukcesja, to przekazanie wiedzy, doświadczenia oraz władzy i kontroli przez mentora/nestora, które prowadzą również do zmiany statusu zawodowego i materialnego sukcesora, roli i pozycji społecznej, pozycji w firmie, a także zmiany prowadzonego stylu życia. 

Najlepsze efekty w tworzeniu rozwiązań systemowych w obszarze HR daje praca w oparciu o zespół projektiwy. Najlepiej, jeśli składa się on z przedstawicieli różnych działów (w tym oczywiście HR), Warto również mieć do dyspozycji zewnętrznego konsultanta, który pomoże w budowaniu rozwiązań, zmoderuje spotkania, podzieli się wiedzą i doświadczeniem. Trzeba również zadbać o wskazanie kierownika projektu, czyli osoby, która kieruje pracą zespołu, ale również raportuje przebieg projektu do zarządu firmy.

To specyficzna odmiana mentoringu. Polega ona na włączeniu się obu stron w proces doskonalenia i przepływu informacji zawodowych; tym, kto pełni rolę mentora, jest też ten, który chwilę wcześniej był uczniem. Zamiana ról może następować płynnie i wielokrotnie przez długi czas, tak długo, jak potrzebują tego uczestnicy tej relacji. Praktyka pokazuje, że w projekcie intermentoringowym, pracownicy młodsi bywają mentorami dla swych starszych kolegów na przykład w zakresie umiejętności technologicznych (najczęściej komputerowych), natomiast starsi wiekiem i doświadczeniem,  dzielą się nie tylko doświadczeniem zawodowym, ale przede wszystkim przekazują zachowania i umiejętności związane z  kulturą przedsiębiorstwa oraz specyfiką otoczenia i pracy w określonej specjalności.

Każda z  firm powinna mieć scenariusze postępowania w kryzysie, zależnie od ich źródeł.

Jeśli jest ono zewnętrzne (jak np. koronavirus) konieczne jest opracowanie przede wszystkich spososbów działania w kontekście ustaleń i uwarunkowań wynikających ze źródeł zewnętrznych (np. decyzje rządu). W przypadku kryzysów wynikających z uwarunkowań wewnętrznych, konieczne jest wdrożenie zasadniczych rozwiązań w postaci: stałego zespołu zarządzania kryzysowego oraz wcześniejsze opracowanie instrukcji i procedur odnoszących się przede wszystkim do komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, utrzymania ruchu, relacji z rynkiem oraz monitorowania sytuacji finansowej.