Wtorek, Czerwiec 11, 2019, 13:55

Zarządzanie podwyżkami oznacza, że jest ono prowadzone w sposób przemyślany oraz według jasnych kryteriów. Profesjonalne przygotowanie reguł zarządzania podwyżkami warunkowane jest przede wszystkim istnieniem realnie funkcjonującego taryfikatora wynagrodzeń zasadniczych.

zarządzanie podwyżkami

Powyższa konstatacja oznacza, że jeśli myślimy o profesjonalnym podejściu do zarządzania podwyżkami, w pierwszej kolejności musimy mieć pewność, że:

  • wszystkie stanowiska w firmie są ujęte w taryfikatorze,
  • stanowiska są przyporządkowane do grup stanowisk (przedziałów płacowych),
  • każdy przedział płacowy ma określone granice wynagrodzeń (minimum i maksimum).

 Dopiero opracowanie taryfikatora wynagrodzeń daje możliwość przejścia do określania reguł podwyżek.Oprócz tego niebagatelną rolę odgrywają tutaj również inne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. 

Elementami o charakterze zewnętrznych można określić takie czynniki jak: polityka płacowa konkurencji oraz pozycja rynkowa firmy. Oba te czynniki powinny bowiem skłaniać do odpowiedzi na następujące pytania:

  • Jaki jest nasz wizerunek jako pracodawcy?
  • Jaka jest nasza pozycja w branży?
  • Jak plasują się oferowane przez nas płace w porównaniu z konkurencją?
  • Co nas wyróżnia jako pracodawcę na tle konkurencji?
  • Jak wygląda fluktuacja pracowników naszej firmy?

Odpowiedzi na powyższe pytania dadzą nam wskazówki, odnośnie wielkości i tempa potencjalnych podwyżek.

Z kolei określenie misji, wizji i wartości firmy oraz identyfikacji fazy rozwoju organizacyjnego, pozwoli na uwzględnienie takich aspektów, jak:

  • Jaki jest etap rozwoju naszej firmy?
  • Czy mamy spójną misję, wizję i wartości firmy? Czy są one przestrzegane?
  • Co powoduje, że ludzie chcą u nas pracować?
  • Jakie umiejętności i postawy są dla nas najważniejsze?
  • Jaki model budowania kapitału ludzkiego chcemy stosować?

Dzięki specyfikacji odpowiedzi na te pytania, będziemy mogli świadomie nazwać i wybrać te czynniki, które powinny odgrywać kluczową rolę w przyznawaniu podwyżek. Innymi słowy: Możliwe stanie się swoiste zważenie znaczenia czynników, mających decydować o wielkości podwyżki.

Bardziej szczegółowym (jednak również ważnym) jest zdefiniowanie ogólnego modelu polityki płacowej. Oznacza to w tym przypadku odpowiedzenie sobie na następujące pytania:

  • Na ile są dla nas ważne umiejętności i postawy, a na ile osiągane wyniki?
  • Jak chcemy wiązać pracowników z naszą firmą?
  • Czy chcemy być liderem płacowym na rynku?
  • Jakie składowe wynagrodzenia chcemy oferować pracownikom?
  • Które z elementów wynagrodzeń mają budować naszą przewagę jako pracodawcy?

Niezbędnym jest również uświadomienie sobie znaczenia kompetencji[1] pracowników oraz określenie wpływu poszczególnych stanowisk na wyniki firmy.

Znaczenie kompetencji dla wyboru modelu zarządzani podwyżkami, należy przed wszystkim rozumieć, jako określenie, czy potrzebne do pracy w firmie kompetencje są:

  • Trudne, czy łatwe do pozyskania?
  • Trudne, czy łatwe do rozwoju?
  • Specyficzne, czy powszechne?
  • Wymagające długiego, czy krótkiego czasu na ich rozwój?
  • Wymagane na szczególnie wysokim, czy średnim/dobrym poziomie?

 

Z kolei określenie wpływu poszczególnych stanowisk na wyniki firmy, bezpośrednio przekłada się na uzyskanie wskazówek, na ile możliwe jest budowanie znaczącej gratyfikacji za pracę w części zmiennej. Im większe są bowiem możliwości wynagradzania w części zmiennej, tym mniejsze znaczenie może mieć część zasadnicza wynagrodzenia, a zatem i podwyżka pensji. Łatwo zatem sobie wyobrazić sytuację, gdzie objęcie pewnych grup stanowisk wieloma ruchomymi elementami płac będzie po prostu nieuzasadnione ich niewielkim wpływem na wynik finansowy firmy. I jest to wówczas jasna wskazówka, że dla takich stanowisk model i reguły podwyżek wynagrodzenia zasadniczego będą miały kluczowe znaczenie.

Więcej na ten temat można znaleźć w poradniku dostępnym TUTAJ.

[1] Kompetencja to konglomerat: a. opanowanej wiedzy z danego zakresu (wiem co), b. umiejętności (wiedza proceduralna – wiem jak i potrafię), c. postaw (chcę i jestem gotów wykorzystać swą wiedzę); Na podstawie: Kossowska M.,Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.


Brak komentarzy.
(*) Pola obowiązkowe
Mediacon doradztwo HR wynagrodzenia strategia HRM badania efektywności szkolenia i warsztaty rozwojowe oceny okresowe wartościowanie stanowisk pracy efektywne procesy HR system wynagrodzeń rozwiązania systemowe ZZL kultura organizacyjna HPI premie benefity modele kompetencji ścieżki kariery motywowanie efektywność zarządzanie zespołem testy i badania pracowników oceny okresowe zarządzanie przez cele doradztwo HRM 
(c)1999-2019, Wszelkie Prawa Zastrzeżone
Ta strona może korzystać z Cookies.
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.

OK, rozumiem lub Więcej Informacji
Informacja o Cookies
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.
OK, rozumiem