Wtorek, Czerwiec 11, 2019, 13:55

Zarządzanie podwyżkami oznacza, że jest ono prowadzone w sposób przemyślany oraz według jasnych kryteriów. Profesjonalne przygotowanie reguł zarządzania podwyżkami warunkowane jest przede wszystkim istnieniem realnie funkcjonującego taryfikatora wynagrodzeń zasadniczych.

zarządzanie podwyżkami

Powyższa konstatacja oznacza, że jeśli myślimy o profesjonalnym podejściu do zarządzania podwyżkami, w pierwszej kolejności musimy mieć pewność, że:

  • wszystkie stanowiska w firmie są ujęte w taryfikatorze,
  • stanowiska są przyporządkowane do grup stanowisk (przedziałów płacowych),
  • każdy przedział płacowy ma określone granice wynagrodzeń (minimum i maksimum).

 Dopiero opracowanie taryfikatora wynagrodzeń daje możliwość przejścia do określania reguł podwyżek.Oprócz tego niebagatelną rolę odgrywają tutaj również inne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. 

Elementami o charakterze zewnętrznych można określić takie czynniki jak: polityka płacowa konkurencji oraz pozycja rynkowa firmy. Oba te czynniki powinny bowiem skłaniać do odpowiedzi na następujące pytania:

  • Jaki jest nasz wizerunek jako pracodawcy?
  • Jaka jest nasza pozycja w branży?
  • Jak plasują się oferowane przez nas płace w porównaniu z konkurencją?
  • Co nas wyróżnia jako pracodawcę na tle konkurencji?
  • Jak wygląda fluktuacja pracowników naszej firmy?

Odpowiedzi na powyższe pytania dadzą nam wskazówki, odnośnie wielkości i tempa potencjalnych podwyżek.

Z kolei określenie misji, wizji i wartości firmy oraz identyfikacji fazy rozwoju organizacyjnego, pozwoli na uwzględnienie takich aspektów, jak:

  • Jaki jest etap rozwoju naszej firmy?
  • Czy mamy spójną misję, wizję i wartości firmy? Czy są one przestrzegane?
  • Co powoduje, że ludzie chcą u nas pracować?
  • Jakie umiejętności i postawy są dla nas najważniejsze?
  • Jaki model budowania kapitału ludzkiego chcemy stosować?

Dzięki specyfikacji odpowiedzi na te pytania, będziemy mogli świadomie nazwać i wybrać te czynniki, które powinny odgrywać kluczową rolę w przyznawaniu podwyżek. Innymi słowy: Możliwe stanie się swoiste zważenie znaczenia czynników, mających decydować o wielkości podwyżki.

Bardziej szczegółowym (jednak również ważnym) jest zdefiniowanie ogólnego modelu polityki płacowej. Oznacza to w tym przypadku odpowiedzenie sobie na następujące pytania:

  • Na ile są dla nas ważne umiejętności i postawy, a na ile osiągane wyniki?
  • Jak chcemy wiązać pracowników z naszą firmą?
  • Czy chcemy być liderem płacowym na rynku?
  • Jakie składowe wynagrodzenia chcemy oferować pracownikom?
  • Które z elementów wynagrodzeń mają budować naszą przewagę jako pracodawcy?

Niezbędnym jest również uświadomienie sobie znaczenia kompetencji[1] pracowników oraz określenie wpływu poszczególnych stanowisk na wyniki firmy.

Znaczenie kompetencji dla wyboru modelu zarządzani podwyżkami, należy przed wszystkim rozumieć, jako określenie, czy potrzebne do pracy w firmie kompetencje są:

  • Trudne, czy łatwe do pozyskania?
  • Trudne, czy łatwe do rozwoju?
  • Specyficzne, czy powszechne?
  • Wymagające długiego, czy krótkiego czasu na ich rozwój?
  • Wymagane na szczególnie wysokim, czy średnim/dobrym poziomie?

 

Z kolei określenie wpływu poszczególnych stanowisk na wyniki firmy, bezpośrednio przekłada się na uzyskanie wskazówek, na ile możliwe jest budowanie znaczącej gratyfikacji za pracę w części zmiennej. Im większe są bowiem możliwości wynagradzania w części zmiennej, tym mniejsze znaczenie może mieć część zasadnicza wynagrodzenia, a zatem i podwyżka pensji. Łatwo zatem sobie wyobrazić sytuację, gdzie objęcie pewnych grup stanowisk wieloma ruchomymi elementami płac będzie po prostu nieuzasadnione ich niewielkim wpływem na wynik finansowy firmy. I jest to wówczas jasna wskazówka, że dla takich stanowisk model i reguły podwyżek wynagrodzenia zasadniczego będą miały kluczowe znaczenie.

Więcej na ten temat można znaleźć w poradniku dostępnym TUTAJ.

[1] Kompetencja to konglomerat: a. opanowanej wiedzy z danego zakresu (wiem co), b. umiejętności (wiedza proceduralna – wiem jak i potrafię), c. postaw (chcę i jestem gotów wykorzystać swą wiedzę); Na podstawie: Kossowska M.,Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.


Brak komentarzy.
(*) Pola obowiązkowe
(c)2019, Wszelkie Prawa Zastrzeżone
 
Mediacon doradztwo HR wynagrodzenia strategia HRM badania efektywności szkolenia i warsztaty rozwojowe oceny okresowe wartościowanie stanowisk pracy efektywne procesy HR system wynagrodzeń rozwiązania systemowe ZZL kultura organizacyjna HPI premie benefity modele kompetencji ścieżki kariery motywowanie efektywność zarządzanie zespołem 
Ta strona może korzystać z Cookies.
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.

OK, rozumiem lub Więcej Informacji
Informacja o Cookies
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.
OK, rozumiem